Consulente per la crisi d’impresa, chi chiamare e con quanto anticipo.

Che cosa fa davvero un consulente per la crisi d’impresa

Non è un revisore che certifica il passato e non è un difensore che entra in scena quando la causa è già iniziata. Il suo lavoro è capire dove si trova l’impresa in questo momento, se sotto il debito esiste ancora un’attività che produce margine e quale percorso la mette al riparo.

Il punto di partenza sono sempre i numeri. Debito per creditore e per natura, flussi di cassa effettivi, marginalità per linea di attività, garanzie prestate, contenziosi aperti, posizione fiscale e contributiva. Senza quella fotografia qualunque strategia resta un’opinione.

Da lì il lavoro diventa una serie di scelte. Quali debiti si possono trattare e con chi, quali costi si possono togliere e quali invece reggono il fatturato, quale strumento del Codice della crisi sostiene la situazione e quale la peggiorerebbe.

I segnali che dicono di non aspettare oltre

Le imprese chiamano quasi sempre tardi, e non per leggerezza. I primi segnali assomigliano a un problema temporaneo di liquidità e si spera che il trimestre successivo li assorba.

Alcuni però hanno un significato preciso. F24 rinviati per più mesi di fila, affidamenti usati sempre al limite, fornitori strategici che passano al pagamento anticipato, la prima comunicazione dell’Agenzia delle Entrate Riscossione, una banca che non rinnova una linea senza spiegare il motivo.

Il Codice della crisi ha trasformato questo passaggio in un dovere organizzativo. L’imprenditore deve dotarsi di assetti adeguati a rilevare tempestivamente la crisi e attivarsi senza ritardo. Arrivare al professionista con la cassa esaurita riduce le opzioni a quelle che decidono gli altri.

Le competenze che devono stare insieme

La crisi d’impresa non è una materia sola. Tocca il diritto della crisi, la fiscalità, il rapporto bancario, il controllo di gestione e spesso il diritto del lavoro e quello societario. Un intervento che copre una sola area produce soluzioni che cedono appena vengono messe alla prova.

Un esempio concreto. Una trattativa che alleggerisce il debito bancario ma rimanda il trattamento del debito tributario lascia aperto il fronte più rigido di tutti. Una riorganizzazione che taglia i costi senza verificare vincoli contrattuali e giuslavoristici genera contenzioso proprio quando servirebbe stabilità.

Per questo le competenze vanno tenute insieme da un coordinamento unico, con una sola lettura dei numeri condivisa da tutti i professionisti coinvolti.

Consulente dell’impresa ed esperto indipendente non sono la stessa figura

Nella composizione negoziata compare un esperto indipendente, nominato da una commissione presso la Camera di commercio. Il suo compito è agevolare le trattative fra impresa e creditori restando terzo rispetto a entrambi.

Il consulente dell’impresa è un’altra cosa. Lavora per l’impresa, prepara la documentazione, costruisce il piano e sostiene la posizione dell’imprenditore al tavolo. Le due figure convivono e hanno compiti distinti.

Confonderle porta a presentarsi alla composizione negoziata senza preparazione, aspettando che sia l’esperto a costruire la soluzione. L’esperto agevola il confronto, non progetta il risanamento al posto dell’impresa.

Le domande da fare al primo incontro

Il primo incontro serve a valutare il professionista tanto quanto il professionista valuta l’impresa. Poche domande separano chi ha già gestito situazioni simili da chi sta improvvisando.

Quali dati servono prima di dire qualunque cosa. Quali scenari sono realistici con questi numeri e quali vanno esclusi subito. Chi tratta materialmente con le banche e con l’Agenzia delle Entrate. Che cosa succede se il piano non regge. Come viene calcolato il compenso e che cosa comprende.

Una risposta sicura data prima di aver visto i numeri è il segnale più affidabile che qualcosa non va. Nessuno può sapere quale strumento serve prima di aver letto la posizione debitoria.

Quanto costa e come viene strutturato il compenso

Il costo dipende dalla complessità della posizione, dal numero di creditori coinvolti, dal peso del debito fiscale e contributivo e dallo stato dei dati contabili di partenza. Un incarico limitato alla diagnosi ha un peso diverso da un percorso che arriva fino all’omologazione.

Quello che conta davvero è la struttura. Un compenso definito prima, con l’oggetto dell’incarico scritto e i criteri di misurazione del risultato, protegge entrambe le parti molto meglio di qualunque tariffa bassa.

Nel nostro caso una parte del compenso è collegata al beneficio misurabile ottenuto e viene definita nel contratto prima di iniziare. Se la valutazione mostra che non esiste una strada sostenibile lo diciamo, invece di aprire una procedura destinata a non reggere.

Le prime settimane di lavoro

Si parte dalla raccolta documentale. Bilanci e situazione contabile aggiornata, estratti conto, dettaglio del debito per creditore, contratti rilevanti, contenziosi, posizione fiscale e contributiva, elenco dei beni e delle garanzie che li gravano.

Segue la diagnosi, che risponde a due domande secche. L’attività genera ancora margine una volta tolto il peso del debito, e quanto tempo resta prima che la cassa imponga una decisione.

Solo a quel punto si sceglie lo strumento e si apre la trattativa. L’ordine non è negoziabile, perché scegliere la procedura prima di avere i numeri è il modo più comune di sbagliare percorso.

Quando interveniamo

Entriamo quando l’impresa ha ancora margine di manovra, anche se la percezione interna è che sia tardi. La valutazione iniziale serve proprio a misurare quel margine invece di stimarlo.

Coordiniamo in un unico presidio la parte legale, quella fiscale, il rapporto con le banche e la riorganizzazione, così che il piano regga nel confronto con tutti i creditori e non solo con uno.