Crisi di liquidità aziendale: quando l’impresa lavora ma la cassa non basta.

Utile e cassa non sono la stessa cosa

Il conto economico registra una vendita quando viene fatturata. La cassa la registra quando il cliente paga, magari dopo novanta o centoventi giorni. Nel frattempo l’impresa ha già pagato materie prime, stipendi, contributi e imposte.

Per questo un’azienda può chiudere l’esercizio in utile e non avere i soldi per pagare il fornitore il mese dopo. Più cresce, più il problema si aggrava, perché ogni ordine in più richiede di anticipare costi che rientreranno solo più avanti.

Le cause più frequenti

• Incassi lenti. Clienti che pagano a scadenze lunghe, o che pagano in ritardo senza che nessuno se ne accorga in tempo.
• Magazzino pesante. Scorte acquistate e pagate che restano ferme per mesi.
• Crescita non finanziata. Fatturato in aumento senza che aumentino in proporzione le linee di credito per sostenerlo.
• Investimenti pagati con il breve termine. Macchinari o immobili finanziati con il fido di cassa invece che con un finanziamento a medio lungo termine.
• Debito fiscale accumulato. Rateizzazioni e cartelle che assorbono ogni mese una quota crescente della cassa disponibile.
• Perdita di affidamenti. Una banca che riduce o revoca le linee obbliga a rientrare tutto insieme.

Quasi mai la causa è una sola. Il lavoro utile è capire quale pesa di più, perché ognuna richiede un intervento diverso.

Quando la tensione di cassa diventa crisi per la legge

Il Codice della crisi definisce la crisi come lo stato che rende probabile l’insolvenza e che si manifesta con l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte alle obbligazioni nei successivi dodici mesi. Il riferimento non è il bilancio passato, è la cassa dei prossimi dodici mesi.

L’insolvenza è un passo oltre: il debitore non è più in grado di soddisfare regolarmente le proprie obbligazioni, e lo dimostrano inadempimenti o altri fatti esteriori. Fra le due condizioni passa la differenza fra un percorso di risanamento ancora aperto e uno molto più stretto.

Chi amministra una società deve avere assetti organizzativi, amministrativi e contabili capaci di verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità almeno per i dodici mesi successivi. Una previsione di cassa aggiornata non è quindi solo uno strumento di gestione, è parte di ciò che la legge chiede.

I segnali di allarme fissati dalla legge

Il Codice indica alcuni segnali che aiutano a prevedere la crisi prima che emerga:

• debiti per retribuzioni scaduti da almeno trenta giorni pari a oltre la metà dell’ammontare complessivo mensile delle retribuzioni;
• debiti verso fornitori scaduti da almeno novanta giorni di ammontare superiore a quello dei debiti non scaduti;
• esposizioni verso banche e intermediari finanziari scadute da più di sessanta giorni, o oltre il limite degli affidamenti da almeno sessanta giorni, che rappresentino complessivamente almeno il cinque per cento del totale delle esposizioni;
• debiti verso INPS, INAIL, Agenzia delle Entrate e Agenzia delle Entrate Riscossione oltre le soglie per cui questi enti sono tenuti a inviare una segnalazione.

Le segnalazioni dei creditori pubblici arrivano all’imprenditore e, dove esiste, all’organo di controllo, con l’invito a valutare la composizione negoziata. Quando arrivano, la situazione è già visibile all’esterno. Conviene accorgersene prima, con i propri numeri.

Lo strumento che serve per primo: la cassa a tredici settimane

La previsione di cassa settimanale per le prossime tredici settimane è lo strumento più utile in una tensione di liquidità. Riporta, settimana per settimana, gli incassi attesi cliente per cliente e i pagamenti in scadenza, compresi stipendi, F24, rate bancarie e fornitori.

Serve a tre cose. Mostra con settimane di anticipo quando la cassa andrà sotto zero. Permette di decidere quali pagamenti sono indispensabili per continuare a lavorare. E dà alle banche e ai creditori un numero credibile su cui trattare, invece di una richiesta generica di tempo.

Va aggiornata ogni settimana confrontando previsto e consuntivo. Una previsione che non viene verificata smette presto di essere attendibile.

Le leve per recuperare liquidità

• Incassi. Sollecito sistematico dello scaduto, revisione delle condizioni di pagamento per i nuovi ordini, cessione o anticipo dei crediti dove conviene.
• Magazzino. Riduzione delle scorte lente, acquisti allineati agli ordini reali.
• Pagamenti. Accordi con i fornitori strategici su piani di rientro sostenibili, prima che blocchino le consegne.
• Banche. Consolidamento del debito a breve in un finanziamento a medio lungo termine, moratorie, ridefinizione delle linee.
• Fisco. Verifica dei carichi e rateizzazioni sostenibili, o la transazione fiscale quando il debito tributario non è sostenibile.
• Costi. Interventi sui costi fissi che non sostengono il fatturato.

L’ordine conta. Prima si ferma l’emorragia con incassi e magazzino, che dipendono dall’impresa. Poi si tratta con banche e creditori, con una previsione di cassa che dimostri che il nuovo piano regge.

Quando servono gli strumenti del Codice della crisi

Se la cassa prospettica non basta a coprire i debiti anche dopo gli interventi interni, la trattativa privata rischia di non reggere. Il Codice della crisi offre strumenti pensati proprio per questa fase.

La composizione negoziata è accessibile anche solo in presenza di uno squilibrio patrimoniale o economico finanziario che rende probabile la crisi, purché il risanamento sia ragionevolmente perseguibile. È riservata, si svolge con un esperto indipendente e permette di chiedere misure protettive contro le azioni dei creditori. Quando i creditori rilevanti sono pochi, un piano attestato o un accordo di ristrutturazione possono essere la strada più rapida.

La scelta dipende dai numeri. È il motivo per cui la prima valutazione parte sempre dalla cassa, non dalla procedura. DR Consulting non chiede un fondo spese anticipato e il compenso matura solo sul beneficio ottenuto.